《關鍵的少數》

作者:[美] 喬恩·卡岑巴赫;詹姆斯·托馬斯;格雷琴·安德森 著

出版社:民主與建設出版社

上市日期:2020年07月

內容簡介:

不確定時代的核心圈法則!普華永道美國董事、麥肯錫前董事、哈佛學者卡岑巴赫40年工作原則。普華永道中國于晨傾力翻譯!關鍵的少數人決定團隊效能,關鍵的少數事決定個人優勢!

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全本定價:¥58

作者簡介

【美】喬恩·卡岑巴赫(Jon Katzenbach)
普華永道戰略管理咨詢團隊思略特旗下卡岑巴赫中心創始人,在管理咨詢領域具有40余年豐富經驗。在創建卡岑巴赫中心之前,他曾在麥肯錫任職30年。本科畢業于美國楊百翰大學,于斯坦福大學修讀碩士,后到哈佛大學深造,獲哈佛大學“貝克學者獎”。

 

【美】詹姆斯·托馬斯(James Thomas)
普華永道思略特合伙人、卡岑巴赫中心中東地區負責人,畢業于達勒姆大學。他擁有豐富的戰略咨詢經驗,幫助大量歐洲和中東多個行業的公司改善企業文化以達成戰略目標。

 

【美】格雷琴·安德森(Gretchen Anderson)     
卡岑巴赫中心總監,2003加入卡岑巴赫中心至今,她在個人激勵和組織績效的復雜關系這一課題上建立了全球化的跨行業視角。本科畢業于牛津大學圣休斯學院,博士畢業于斯坦福大學。


于晨
普華永道中國管理咨詢客戶和市場服務主管合伙人,擁有超過20年的咨詢經驗,他在人才和組織管理、企業并購整合、企業轉型等領域積累了豐富經驗。在人才和組織變革領域,他特別關注戰略人才規劃、企業文化和員工價值體驗、組織發展效能、高管人才全生命周期管理,以及價值創造鏈條各個環節中人才和組織挑戰的應對。


精彩推薦

1. 2020年危機時代必讀書!


2. 普華永道美國董事、麥肯錫前董事、CEO們的私藏顧問、哈佛大學的前5%喬恩·卡岑巴赫
40年工作實戰原則,覆蓋企業管理與個人精進。


3.「講挑戰」「講危機」 「講管理」「講策略」,不確定時代的核心圈法則。


4.一個貫穿全書的案例對象、五個部分的深度對話以及核心內容、全套配備相關工具,從不同維度、角度,全方位教會你理解和使用《關鍵的少數》。


5.普華永道中國管理咨詢客戶和市場服務主管合伙人于晨傾力翻譯!打造*權威、*專業、*精準的語言。


6.普華永道是福布斯全球排行榜私有企業第3名;國際四大會計師事務所之一 ;奧斯卡金像獎計票單位;《青春有你2》《創造營2020》核審單位。


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8.精裝典藏、品質燙金,隨書附贈喬恩·卡岑巴赫精美手寫信。


9.關鍵的少數人決定團隊效能,關鍵的少數事決定個人優勢 !


《關鍵的少數》

作者:[美] 喬恩·卡岑巴赫;詹姆斯·托馬斯;格雷琴·安德森 著

出版社:民主與建設出版社

上市日期:2020年07月

每個公司都面臨文化挑戰

 


大多數的公司在成立初期都擁有滿格的能量和高遠的志向。這是必需的,因為對初創企業而言,掙到足夠發工資的錢太難了。他們需要取悅客戶,生產卓越的產品和服務,在商業世界中立足,當然,還要維持一個不錯的盈利水平。但是,隨著時間的流逝,那些高遠的志向逐漸消逝,無論是管理層還是普通員工,對工作的期望都在逐漸下降,經常連他們自己都意識不到這一點。他們慢慢覺得,只有一些實際的回報才代表所謂的成功。光景差的時候,他們會選擇削減預算,甚至不顧這么做會產生的長期影響;光景好的時候,他們變得自鳴得意,忘掉了企業文化中驅動他們成功的因素,他們忽視甚至失去了企業文化中傳承的價值。

 


企業董事會炒掉 CEO 的時候,官方原因往往是財務指標沒有達標。但實際上,每一次這種失敗的深層原因,都是企業無法將戰略選擇、運營調整以及員工的積極性和能動性有效連接起來。具體表現在以下幾個方面:CEO設定了一個目標,但員工完全沒有做好完成的準備;CEO 對員工做出企業根本無法兌現的承諾;或者員工缺乏清晰的方向和資源的支持而表現得不如人意;或者員工的感性能量根本無法支撐他們超越自我。

 


文化是重要的,文化是強有力的,因為文化決定了一個公司的能力空間。一個公司的文化是一個集合,包括了堅信的態度、牢固的習慣、不斷重復的行為、潛在的情感以及整體員工對世 界的看法。文化是我們每天去工作的時候所共享的一套假設——我們對身邊每個人心照不宣的期望值。

 


比如:大家開會的時候是準時的嗎,還是大家可以容忍晚幾分鐘?在辦公室里大聲吃零食可以嗎?公開討論別人的私事呢?對話的時候看手機、回郵件呢?公司里是不是有一些只有 本公司的員工才能理解和領會的笑話,而外人根本感受不到其中的笑點?這些例子不勝枚舉,我們工作的日常,是形成我們共同文化的原材料。這個混合體隨著時間不斷積累,影響著我們每個人,也受到我們每個人的影響。企業領導因為位置優勢能對文化產生更大的影響,但實際上,我們每個人都是企業文化的一部分。人,一旦加入一個組織,就會自然地被周圍的人影響,同時也自然地影響周圍的人:他們的態度、感受、行為和認知,在不停地尋找相關的共鳴,形成一種“家庭肖像”。這種組織中的交互要遠比每個個體的行為而顯著。所有這些合并在一起,形成一個非正式的、基礎廣泛而被普遍接受的關于 什么合適和什么不合適的認知——“在這家公司里究竟怎么推進事情”。

 


如果你讀完上面這一段然后想到“等等,文化的定義究竟 是什么?”,或者準備折個書角等過一陣子再回來看自己是否同意,那就請你直接翻到本書的“詞匯表”部分,那里的“文化”的定義,是我們盡可能給出的抽象的、清晰的定義,是我們所有方法論的基礎。無論是你在讀這本書還是想要援引本書內容,我們希望那個詞匯表成為你有用的工具和入門的基礎。換句話說,那個章節,才是你需要折上書角的地方。

 


下面這個觀點可能聽著有些自相矛盾,但是請給我們一些耐心:每一家企業都同時具備兩個文化:一個高度一致的、高 屋建瓴的頂層文化,一個相互競爭、互為分裂的子文化。為了更好地理解這個觀點,讓我們暫時將注意力轉移到卡岑最喜歡的一個圖表上。卡岑稱之為“三環圖”,如圖 1-1,已經在無數正式和非正式的場合被使用過:演講的幻燈片上,會議室的白板上,甚至餐廳或者咖啡廳的餐巾紙上。業務領袖們對這張圖愛不釋手,因為它完美地詮釋了文化的核心。

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